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那些落寞的手机商的背影

发布时间:2011/03/06 16:36 分类:实时新闻 作者:pader 点击:2407
实时新闻
新闻来源:南都周刊
没有苹果、没有那次金融危机,这些传统大佬也终会老去,苹果的iPhone、谷歌的安卓又或危机,只不过是一个加速王朝更替的导火索罢了,去年面世的iPad,9个月销售200亿美元。如果它是独立公司,以销售额轻松进入世界500强,苹果完全嗅不到任何寒冬的感觉。但其他手机公司却没有哪么幸运,凛冽的寒风让他们战战兢兢。

  2008年11月的一个夜晚,美国长岛沃尔玛绿田超市内,购货人如虔诚的教徒般,列队在灯火阑珊处。只为宣传单上的9美元DVD影碟机和5美元的玩偶折扣。

  为了便宜货,当晚绿田超市到处都是手臂和头部骨折、瘀伤的人。以至于11月28日的《纽约时报》惊呼:饥饿、抗议的人群几乎把全美国的保安和值 班员都给放倒了。当天,全美有1亿7千2百万人出动,到无数大型商场狂买生活必需品。那一天是感恩节后的周五,美国传统的超级打折日,部分商场甚至高达7 折优惠。2007年的那场次贷危机,让美国人倍感寒冷。

  3个月前的纽约第五大道苹果旗舰店前,也出现过长长的队列,有人抱着6个月大的婴儿,大部分人携带着睡袋、椅子,只为等待7月11日iPhone3G的发售,队伍最前列的10余人,甚至早在一周前就已在这里安营扎寨。

  一台裸机的iPhone3G最低售价599美元,比绿田超市打折销售的42英寸LCD液晶电视机还要贵一美元。这似乎是一个无法解释的经济现 象:美国家庭收入在遽减,昂贵的iPhone和大打折扣的商品,却同样引来长长的购买队伍。席卷全球的金融风暴,后面竟是风靡世界的苹果,不仅在美国,日 本东京、英国伦敦、澳大利亚悉尼、中国香港都出现过排队的场景。

  以往,只有少数人才会去抢购苹果发布的新品。伴随次贷危机诞生的iPhone,却让苹果从一个小众精品升级为全球大众情人。魔力至今仍在延续, 去年面世的iPad,9个月销售200亿美元,如果iPad是独立公司,以销售额计轻松进入世界500强,苹果完全嗅不到任何寒冬的感觉。

  但其他手机公司却没那么幸运,凛冽的寒风让他们战战兢兢。2008年年初,诺基亚关闭德国手机制造工厂,裁员2300人;索尼爱立信把三个手机研发部门并成一个,裁员2000人;摩托罗拉裁员3000人……

  2008年是一个转折点。通信领域的大公司们,全没有意识到新时代已经来临,在这之前,他们生产的手机,产品分为高中低端,按领域又细分为音乐 手机、商务手机或者游戏手机。这是一种希望涵括所有用户的通吃策略,可以称之为大众化平民路线。与之相反,新宠苹果走的却是精品路线,用小部分的高端份 额,攫取最大部分的利润。

  乔布斯将精致定义为简洁,他相信触摸屏是手机的未来,所以他强行要求iPhone只有一个按钮,强迫用户改变习惯适应苹果;诺基亚、摩托罗拉或者索尼爱立信,无一例外都要求产品适应顾客的需要,所以才会根据市场细分推出不同系列产品,这便是传统的大众意识。

  精品也符合金融危机后苹果对普通购买者的心理暗示——我是精品,我是完美无瑕的,我能提高你的生活品质,有我就足够。所以,即便贵,也值得。这也不难解释,至今仍有三分之二购买iPad的人,都不知道究竟用这台机器来干什么,但更多的人还是愿意为它掏腰包。

  其他手机厂商,都没能看透这个变化。诺基亚早在2006年就试图向互联网转型,做地图导航,推出软件商店,制定免费音乐下载服务,但没有一样获 得成功。摩托罗拉再也设计不出“刀锋”那样的创意产品,索尼爱立信的音乐手机没有了后台服务支撑,再好的音质对购买者而言也丧失了吸引力。在苹果面前,这 些老牌手机厂商好像完全失掉了魂,不知道什么样的产品才能吸引用户。他们没意识到这个新时代里,大众意识已经让位于精品和个性。

  最后,雄霸手机市场10多年的诺基亚被迫投入微软怀抱,而原来以诺基亚为追赶目标的摩托罗拉、索尼爱立信、三星、LG们,则无一例外选择了 Google的安卓这棵救命稻草。这些曾经无限风光的公司,如今留下的只是落寞的背影和深深的惋惜,他们的时代已经远去,现在的手机队列中,领跑的是那个 封闭、个性、精致、高端的苹果。

  事实上,没有苹果、没有那次金融危机,这些传统大佬也终会老去,就像一千个人有一千个哈姆雷特一样,他们或死于外因,或困于内患,苹果的iPhone、谷歌的安卓又或金融危机,只不过是一个加速王朝更替的导火索罢了。

  同样,没有谁能始终一统江湖,下一个10年,苹果也未必能一直领跑,因为代表着多元、开放的谷歌的安卓同样凶猛。

  NOKIA:迷失

  它迷失在移动互联的森林里,近20年来这个手机霸主第一次感受到前所未有的压力。


全球智能手机操作系统市场份额及预测

  2006年年底,芬兰赫尔辛基诺基亚总部,公司前任CEO康培凯已清晰提出,互联网与手机的未来将融合在一起,诺基亚要“站在这一新时代的前沿”,成为一家移动互联网公司。

  那一年,苹果的iPhone尚未诞生,人们还不清楚未来智能手机长什么样,但诺基亚多媒体事业部总裁Anssi Vanjok却敢断言:“未来移动计算的主流设备将是手机,而非传统计算机。”即使现在看来,5年前的这些构想都是极具前瞻性的概念。

  这家诞生了140多年的老公司,最早只是一家木浆加工厂,中途做过橡胶、机械和电缆等生意。1992年才转型去卖手机的诺基亚,却引领了手机行业20年。对现在的诺基亚人来说,那是一个足以让人留恋的年代,它的份额曾经一度高达40%,诺基亚就是那个时代的代言词。移动互联时代的到来,它决定再次转型。

  不过问题也随之而来,手机变身移动终端,就会面临屏幕尺寸问题,2006年,手机屏最大2英寸左右,很多计算机应用根本无法展开。对这个问 题,Vanjok的回答是,在办公室或住所这样的固定环境,可以通过外接显示器来弥补。后来者苹果的想法显然更有创意价值,iPhone直接将手机屏幕尺 寸从2英寸扩大到了3.5英寸。苹果没有为大尺寸增添任何累赘,他们采用了全触摸屏设计。直到两年后,诺基亚才意识到这个问题,于2008年发布了公司的 第一款触摸屏手机5800。

  立志转型移动互联服务的诺基亚,从2006年开始,先后收购了全球最大的数字音乐发布商、全球最大的手机数字地图开发商,以及手机导航软件开发 商等网络公司。但习惯了卖手机的诺基亚明显不是一个好的互联网服务商,也不知道集成的含义,所有服务都想自己做,并且还是按硬件的思维经营互联网业务,甚 至按功能不同划分为不同的服务体系。

  尽管在2006到2007年,诺基亚对在线业务的投入就高达100多亿美元,但不停变动的在线业务,一会是N-Gage游戏平台,一会是在线音乐商店,一会又是邮件服务平台,简直无法让用户对诺基亚的互联网形象形成记忆。

  相反,乔布斯宁愿减少产品的复杂功能,也要尽力做到简单和易于使用。所以,人们明明能免费搞到一首歌曲,却愿意花费1美元去iTunes购买。

  今年1月,诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普在备忘录中提到,今日的困境“部分原因要归结于诺基亚内部,未能获得足以团结和引导整个公司前进的责任感和领导能力的结果。对一系列事务,未能迅速作出创新,内部也未进行充分整合”。

  事实其实比埃洛普描述的更严重。诺基亚前高级经理Juhani Risku在新书《新诺基亚》中举例说,一位负责塞班用户体验的人突然表示旧流程不管用了,所有人问她新流程是什么,她却没说,于是200多人就这样无所事事度过了半年。

  诺基亚白白错过了打造一款成熟手机操作系统,以及依附于其后生态系统的机会。2009年5月,等诺基亚终于把所有在线业务都集中到Ovi Store上时,苹果和安卓已经深入人心,而且Ovi的运行速度、兼容性、本地化都惨不忍睹,完全是个人网站级别的使用体验。

  今年2月,放弃了自身开发幻想的诺基亚,转而与微软合作,使用后者的WP7系统,一个耗时两年,花费了微软5亿美元研发和测试费用,一个微软总裁鲍尔默自夸为精品的新玩意。

  不过,现实是,诺基亚随后发布声明,未来仍要销售1.5亿部塞班系统手机。对一个习惯了开发大众产品的公司来说,是做利润更高的精品还是做客户更多的大众,仍然是一个难以取舍的决定,也许这注定了诺基亚在很长时间里仍会处于矛盾之中。

  MOTOROLA:赌博

  以往的各条战线并举策略如今变成重兵齐聚高端路线,陷入颓势的摩托罗拉要孤注一掷,押宝智能手机和谷歌的安卓系统。

  在很长很长的年头里,美国的摩托罗拉一直都被认为是霸主诺基亚最强劲的对手。

  2006年的冬天,摩托罗拉销售了6570万部手机,同比增长了47%,当时,其全球市场份额达到23.3%。那一年,甚至有预测机构认为,摩 托罗拉将很快超越芬兰巨人成为世界第一。这也是这家美国公司距离冠军诺基亚最近的一次,因为此前的强势竞争者德国西门子、荷兰飞利浦、法国阿尔卡特、瑞典 爱立信都已先后“消失”了。

  时任摩托罗拉CEO埃德·桑德尔,在2003年提出要公司扩大产品品种,第二年他们推出了经典机型刀锋RAZR,这款手机给市场带来了一股超薄 “时尚风”,RAZRV3更是创造了7500万台的销售神话。超薄纤细的身影,不仅有效拉动了摩托罗拉的财报收入,也让其迅速击败了三星、LG,并得以向 诺基亚的霸主地位发起强有力的冲击。

  谁也没料想到,2006年年底,它的运气竟似乎全部用完了。2006年最后一个季度,虽然处于美丽光环笼罩下,但摩托罗拉却为之付出了沉重的代价:手机销售收入78亿美元,增长了19%,但利润只有3.41亿美元,同比下降49%。

  原因是摩托罗拉将超薄低价的元素,融入到各条产品线里,桑德尔太过于注重市场份额的占领。但后来其他厂商纷纷仿效,三星推出的超薄型SGH-X820手机,甚至比RAZR还要薄40%,低价也不再是竞争利器,诺基亚丰富的产品线,让其降价策略更为有效。

  桑德尔的大众路线面临着摇摇欲坠的危险,但他依然对分析师说:“你们不必为目前的不佳状况担心,公司将很快摆脱这种不利情况。”他自然没能兑现 诺言,2007年上半年开始,靠吃老本的摩托罗拉手机开始了惊人坠落,手机业务每季度亏损约3亿-4亿美元,市场份额从2006年年底的23%下降到 2008年3月的13%左右,市场第二的排名也落入三星之手。

  这一年,桑德尔依然维持了他的“刀锋之道”,V3、“明”系列、K1等机型,都妄图复制超薄的辉煌,他错误地认为,消费者还会选择这一类手机, 因为此前他们卖得最好。就在那一年,iPhone和黑莓相继提供面向第三方开发者的开放平台,连诺基亚都公布了自身N-Gage在线游戏服务平台。

  同互联网的应用相结合,才是一下代智能手机的趋势。与诺基亚不同,摩托罗拉没有感知到这股春风,过往的大众思维,让摩托罗拉变成了怀旧的企业,降价战略在金融危机面前,带来的更是可怕的红色赤字。

  萎靡不振的摩托罗拉,也被迫在2008年3月宣布,公司将会分拆成两家独立的上市子公司,其中一家主营移动设备业务,另一个负责宽带和移动解决 方案。同一年,新任CEO桑杰·贾宣布将转型开发Google的安卓,并停止对其他任何业务的投资。陷入颓势的摩托罗拉似乎要孤注一掷,押宝智能手机。

  这也是一个赌博,以往的各条战线并举策略,如今变成重兵齐聚高端路线。2010年年中,摩托罗拉在阔别刀锋之后,终于又迎来一个重量级机型——Droid,上市第一天就卖出了10万部。

  2011年CES展会,摩托罗拉再次绝地反击,发布了双核CPU的4G手机Atrix 4G、平板电脑Xoom,这两款基于Android的智能终端被评为“最牛”产品,配置甚至超过了人气之王iPhone4和iPad。

  今年美国橄榄球联盟的年度冠军赛中,摩托罗拉甚至高价买下这个美国广告收费最贵的时段,他们借用了奥威尔的《一九八四》中的环境设定,一名手持 Xoom的男子在大量身穿白色衣服的果粉中特立独行,意味着要打碎苹果在平板机领域的独占身份。1984年,苹果曾做过类似的广告,名字就叫 《1984》。

  想打碎苹果甚至超越苹果,并非易事,原因很简单,目前摩托罗拉倚重的安卓仍有两个方面无法超越苹果,一是应用数量;一是软件与硬件的整合度上。

  苹果的精品路线已经迷倒了全球越来越多的用户,人们像期待iPhone4一样期待iPhone5。摩托罗拉Droid也在做升级硬件和软件的工 作,但摩托罗拉并非推出一款型号的手机,而是不同价位段的安卓手机,在这种大众策略的牵扯下,摩托罗拉还得靠Google升级解决系统和软件问题。

  对80多年历史,发明了“大哥大”电话的摩托罗拉来说,挑战第一的主动权已不在它的手里。2010年,摩托罗拉的出货量已跌至世界第七,仅仅三年前,它还是坐二望一。

  SONY ERICSSON:重生

  因为Google,索尼爱立信又有了争霸之心,只不过是回到初创时期的中高端精品战略上,而且只在安卓阵营。

  2001年,索尼与爱立信双方决定各出资50%,成立索尼爱立信。以电信起家的爱立信,在GSM手机市场发展初期,不仅比诺基亚更早开发出轻薄短小机种,1996年更与诺基亚、摩托罗拉同为全球手机前3大厂商。

  而索尼又拥有丰富的设计和娱乐影音资源,所以成立之初,双方原本乐观地以为在第一年即可出现盈利。谁知成立后第二季度出现盈利后,随即进入长达5个季度的亏损。

  因为成立六个月之后,索尼爱立信才推出了六款以“索尼爱立信”为品牌的手机,而此后长达一年之久的时间之内基本没有新产品推出。在大众策略为王的时代,这样的表现根本撑不起一个巨头的表现。

  以至于当时还有人讨论,索尼与爱立信何时分手。2003年,两家再次分别投资3亿美元,以延续这项合作。转机出现自索尼的井原胜美手里。他了解到公司资源不能与诺基亚及摩托罗拉等大公司相比,所以想出了一个“聚焦”的主意。

  井原胜美的“聚焦”是放在多媒体领域,当时彩色屏幕、易于使用、设计新颖、蓝牙技术等功能的手机产品,正在成为手机市场的新宠,于是他调集公司资源,先集中攻取某些功能的手机。

  索尼爱立信母公司索尼虽不擅长通信业务,但却拥有丰富的消费性电子运营经验,对索尼爱立信推广产品具有推波助澜之效。2003年年中至2004 年,井原胜美抓住照相手机发展的先机。2005年下半年之后,他又抓住音乐手机热潮。过去,索尼的Walkman曾是红极一时的随身听产品,井原胜美将 Walkman打造成“随身”概念的产品手机结合,成为索尼爱立信出货量增加的重要推动力。

  咸鱼翻生的索尼爱立信,从中高端手机建立口碑后,自2005年开始,又走向了一条产品线布局的道路,他们连续推出多种产品推出全系列产品,希望能涵盖高、中、低端不同领域的市场。

  以中国市场为例,索尼爱立信半年就发布16款全新手机产品,产品覆盖了各个价位区间。站稳了脚跟,索尼爱立信的目标自然是诺基亚和摩托罗拉。当时不断有迹象表明,2007年,这家公司打算以相当大量的机海战术来与诺基亚一决胜负。

  当然,灾难就在那个时候埋下了。没有能力和意愿对低端大量投入的情况下,2008年,索尼爱立信的市场占有率却大幅下滑,全球第4名的位置也被 LG抢走。他们手机平均售价,虽然因为经济不景气下降到191美元,但依然是全球五大手机厂商中价格最高的,比价格最低的诺基亚高66美元、比三星高45 美元。

  这使得他们在精品iPhone横空诞生后,日子过得异常难受。2008年第三季度开始,索尼爱立信陷入了连续6个季度亏损的泥潭,2009年全年亏损高达11.8亿元。

  当然,与摩托罗拉一样,Google的安卓成了索尼爱立信的救星。同样是在安卓发力的2009年,索尼爱立信的第一款安卓手机X10上市,当时 的CEO伯特·诺德博格还辩称,是谷歌最初找到了索尼爱立信,希望为其制造首款智能手机Nexus One,但被索尼爱立信拒绝,理由是怕影响到自己的品牌。

  然而到了2011年世界移动大会举办前夕,伯特·诺德博格语气却发生了变化,他们想坐基于安卓手机的头把交椅,今年,他们打算投入市场的安卓手机,将达到去年的两倍。理由自然是区区4款采用Android系统的手机,就保证了索尼爱立信全年盈利。

  因为Google,索尼爱立信又有了争霸之心,只不过是回到初创时期的中高端精品战略上,而且只在安卓阵营。

  消失

  德国西门子,荷兰飞利浦、法国阿尔卡特,这三个曾经一度响当当的手机品牌,在被收购之后,有的彻底消失,有的虽未死,却无异于消失。


名模吕燕代言的Xelibri系列共推出8个型号,个性前卫,但可惜生错了时代,只维持了短短1年的寿命,第二年就宣告停产。

  PHILIPS 飞利浦

  飞利浦曾是世界第五大手机公司,自1998年第一款828c上市后,历经9@9系列的辉煌,到2003年却陷入六年的低谷中。2004年,飞利 浦力图重振雄风,在与中国的合作伙伴CEC重新理顺关系后,按照平均每年12款的速度推出新品,其中像9@9系列的王牌产品更是推陈出新,从单色屏到彩色 屏,从电子音到和弦铃声,从直板式到折叠式,一口气推出了十二款新品,但由于竞争日益激烈,2006年10月,中国CEC公司正式收购飞利浦移动电话业 务,成为继台湾明基收购西门子、TCL收购阿尔卡特手机后的国内第三桩跨国手机收购案。而被中国企业收入囊中的飞利浦品牌,尽管至今仍在生产销售,但它的 品牌号召力却从此日薄西山,如今的影响力几乎可以忽略不计。

  SIEMENS 西门子

  西门子曾是老牌手机生产商,旗下SL10手机是世界首部滑盖手机,颠覆了手机外形设计的传统理念,而SL45手机,则是第一款MMC插卡式设计 的带移动存储器的手机,带有可更换的32MBMMC卡。在2003年之前,西门子的黑白手机一直都保持着不错的销量,正是那一段鼎盛时期,积累下了不少西 门子Fans;进入彩屏以后,西门子这个德国巨人好像迷失了方向,由于对市场把握出现偏差,导致新品上市迟缓,已推出的机型在市场上缺乏明显优势,销量下 滑,至2004年出现亏损。

  尽管采取了一系列诸如在上海建立西门子最大的手机研发生产中心等举措,但并未能就此扭转局势。最终西门子于2005年将手机部门转让给中国台湾 的明基公司,并同意明基继续使用西门子品牌生产和销售手机。一年后,由于种种原因,明基宣布放弃手机业务,西门子公司遂收回品牌使用权,该品牌手机随之终 止生产销售,退出市场。

  ALCATEL 阿尔卡特

  法国手机品牌阿尔卡特的设计理念是“OneTouch”,注重的是手机的实用性,但过分追求实用主义让阿尔卡特始终被动地追逐市场的潮流,落后 于时代。2002年,阿尔卡特手机开始进入转折点。上半年凭着OT310和OT512,阿尔卡特还能在市场上占有些地位,但2002年下半年,手机世界正 式进入彩屏时代,那年的高端商务手机——有着超大四灰度级的液晶屏、超强商务功能、GPRS和PC同步功能、横向视角切换等强大功能的OT715,最终还 是淹没在众多彩屏手机的海洋中。2004年4月,阿尔卡特和TCL签订谅解备忘录,组建手机合资公司(简称T&A)。2005年5月,阿尔卡特将 其持有的T&A45%的股份全部出让给TCL,至此,阿尔卡特的手机业务正式终结。如今作为TCL业务之一的阿尔卡特手机虽仍在生产销售,但早已沦为三线 品牌。

  (本文来源:南都周刊 作者:秦旺 雷顺莉)

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